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中国贸易报 | 海亮股份的全球化发展之道

TIME:2020/11/10

浙江省是民营企业大省,也是企业“走出去”大省。在浙江诸暨市,有一家并不张扬的民营企业浙江海亮股份有限公司,近年来在亚洲、欧洲、北美积极开拓国际市场和开展国际化经营,国际国内业务不断发展,海亮股份2019年实现营业收入412.59亿元,位列《财富》中国500强第241位。

海亮股份是一家专业制造铜管、铜棒等铜制品的企业,早在2007年就开始探索“走出去”之路,在越南建立了第一家海外工厂。2010年,海亮在越南第二家工厂投产。2016年,海亮股份以8.8亿人民币收购了总部在芬兰的诺而达集团旗下亚洲3家工厂,使得公司在泰国拥有了生产基地,其面向中高端客户的产品,对越南工厂形成了有益补充。北美一直是海亮股份最大的境外销售市场之一,2016年海亮收购美国JMF公司,销售渠道进一步拓展;随后,经过对当地市场的进一步分析和考察,海亮于2018年确定在美国休斯敦投资建厂(筹建中)。2019年3月海亮股份以1.19亿欧元收购了KME集团在欧洲德国、法国、意大利、西班牙的5家工厂,进一步完善了全球布局。截至2020年,海亮股份共拥有海内外15个生产基地,成为铜管、铜棒行业的全球领先企业。


企业“走出去”

意在发挥协同效应


海亮为什么要“走出去”并购国外企业?海亮股份董事长朱张泉认为,企业海外并购的目的可以概括为,一是通过并购借鉴学习目标市场的先进工艺技术;二是引进国外品牌,充分发挥既有品牌的市场影响力;三是借助目标公司的既有营销渠道,更为快速有效地开拓目标市场。朱张泉认为,虽然欧洲品牌通过多年的发展有其领先的技术,但是近几年中企在技术上不断创新发展,逐步形成了自己的独特优势,比如海亮目前最新的铜管装备和工艺已居于全球领先水平。通过并购有利于实现并购方和被并购方的优势互补,充分发挥技术协同效应。


海亮“走出去”的

五大成本指数考量


谈到海亮在全球化布局中如何寻找有效投资目的地时,朱张泉指出,海亮通过多年摸索,在海外投资方面形成了自己的五大“成本指数”:一是土地厂房成本指数;二是人力成本和劳工来源指数,再好的市场如果没有充足的劳动力海亮是不会考虑的;三是能源成本指数,铜加工相对用电用气量较大,投资地是否能提供充足、有竞争力的能源供应是后续正常运行的重要保障之一;四是物流成本指数,建厂地点物流的发达程度以及距离主要目标客户的物流半径也是重要的考量指数之一;五是税收和公共关系成本,需要考虑投资所在地的税收成本,对企业投资建厂的政策支持力度以及与当地政府的沟通协调成本。

通过一系列“走出去”项目,海亮成功实现了其有色智造产业的全球化布局,进一步提升了公司的国际竞争力和品牌影响力。JMF收购当年实现销量同比增长10.4%。2018年,从诺而达收购的三个工厂实现销量7.89万吨,较交割前年度增长62.22%;实现净利润9202.23万元,较交割前年度增长88.83%,获得了丰厚的回报。可以预期,海亮其他海外基地在其总部优秀的运营能力和技术创新激励机制下,未来会有更好、更快发展。


重视研发和强化专业性

是成功之道


优秀的企业一定是重视研发的企业,海亮每年都有上亿元的研发投入,目前已与北科大、中南大学等高校建立了合作关系,并建立自己的博士后工作站。由于技术的创新进步,海亮生产线效率不断提升,从一条生产线年产1万吨(行业最早只有6000吨)发展到现在的4万吨,处于同行业领先水平。

朱张泉认为,术业有专攻,制造业没有长时间积累是做不好的。总结海亮在国际国内市场成功的经验,海亮只做自己最擅长的、能够掌握核心技术的业务,不随意扩张。比如,海亮在收购KME对应业务时,KME既有铜管铜棒业务,也有铜板铜带业务,由于海亮现有产线中未有铜板带业务且未掌握该产线核心技术,所以海亮并没有全盘收购,只收了最擅长的铜管铜棒业务。


疫情是“危”也是“机”


当前,疫情对欧洲经济造成重大冲击。朱张泉认为,这种形势下中企既要看到“危”,也要看到“机”,疫情形势下境外一些企业经营不善,而对优秀的企业未尝不是发展的机会。

一家企业是否要“走出去”,要有自己的发展战略和全球布局考虑,具有针对性。对“走出去”企业来说,了解目标市场的法律法规、风土习俗、劳工保障等很重要。欧美国家与中国在法律法规、文化背景方面有很大的差异,有时一些意想不到的小问题都会影响到业务发展。比如海亮在德国扩建车间,原计划要砍伐一些树木,由于欧洲国家对环保重视,在特定时期内不允许砍伐树木,这就影响到企业的建设工期。朱张泉建议,企业“走出去”,渠道和信息通畅很重要,要多方面开拓渠道,包括律师事务所、会计师事务所、中国和有关国家使领馆、政府机构和商协会,全面、准确了解目标市场情况。

朱张泉指出,目前中国的营商环境不断改善,相反欧洲一些国家的营商环境并不尽如人意,有的地方政府工作效率不高。海亮在国内建设一个新工厂,从破土动工起,一般建设周期为7至10个月,而在德国,建设一个新车间预期可能需要两三年时间。对此,中企要有充分认识并提前做好预案。

当下,在全球疫情肆虐的特殊时期,海亮总部与海内外各基地充分互动,第一时间建立与发布了公司整体抗疫制度和抗疫手册,第一时间对海外公司及部分合作机构提供物资捐助。海亮海内外基地生产的医疗管在疫情期间也有力支持了相关医院的建设。在疫情的困难时期,海亮9月的产销量却实现了自收购以来月度第四高的好成绩。海亮坚持开拓国内国际两个市场,扎实推进国内国际“双循环”,其全球化经营之道值得“走出去”企业借鉴。


(来源:中国贸易报  作者:路鸣 系中国贸促会研究院副院长

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